國企醫院改制的投后啟示：借力市場是正途

原標題：國企醫院改制的投后管理啟示錄：借力市場才是正途

醫療衛生體制改革以來，國企在國家醫療體系中的定位就一直就非常尷尬，說是事業單位，但是上級單位卻是企業，特別是在企業完成改制，不再是全民所有制和集體所有制企業后，更加不愿意承擔超出企業責任之外的社會責任的情況下，國企醫院的處境是極其為難的。而且，作為醫院，即使下屬于國有企業，也很難說它就是企業，不承擔社會公益職能，特別是特大型工礦企業所在地的國有企業醫院，與當地的屬地醫院相比，無論是規模、水平、技術和人才儲備等都出現過遠超當地政府所屬醫院的情況，比如大慶等地就是如此。

這種情況在幾次醫療改革中造成的結果就是國企醫院總是被早早的推上改革的前沿，無論是市場化主導的醫療體制改革，還是政府主導的醫療體制改革，每一次先被改的，做試點，啃骨頭的都是國企醫院，也總是作為公立醫院改革的主要成績報出來，成為公立醫院改革最邊緣，最不安全的安全邊際。

改又未改，難上加難

可以說，企業醫院初次大規模改制前的2002年，全國有企業辦醫院5432家，約占當時全部醫院總數（17844家）的1/3。一些實力雄厚的企業集團甚至擁有三級醫療網，比如大慶油田等。但是，這一波中公立醫院改革主要就是國企醫院的改制，真正的各級政府所屬的公立醫院的改革嚴重滯后，所以到2008年啟動前夕，國有企業所辦醫院已經數量減半，本來的邊緣群體實際扮演了上一輪醫改的主要任務，也莫名其妙成為上一輪醫改失敗論主要指向過渡市場化的替罪羊，而忽視了真正該改、要改的，該市場化、要市場化的公立醫院體系根本沒有改。

但是現在看來，這次改革，特別是就個體來看，也存在各種各樣的問題，特別是各種后續管理的沒跟上，導致各種問題層出不窮。主要表現在，有相當數量的企業醫院移交給地方政府，納入事業編制，或由地方政府托管、給補貼。這些醫院普遍存在“事業單位、企業化運行”的問題。也有部分企業醫院采取“職工持股為主”的股份制改造，股權分散造成日常管理的困難。這些都為日后的醫院的管理帶來了巨大的挑戰。

以茂名石化醫院為例，該院前身為中石化集團茂名石化公司下屬二級單位，2003年6月初次改制，采用職工持股的方式，580多位員工都有股份，決策效率低下，根本是什么事情都很難推動，特別是涉及到資金籌措等重大決策事項，溝通成本極高，嚴重影響了醫院的發展，而且由于擔心權利旁落，職工持股情況下的醫院在人才引進、科室規劃等內部運營上也面臨巨大的問題， 加上勞保制度逐漸廢除后，城鎮職工醫保制度普遍建立并屬地化運行管理，而企業與地方是兩套分割的系統，很多二級及以下的企業醫院在納入基本醫保定點時受到歧視，個別地方甚至明令禁止參保者在企業醫院就醫，否則不予報銷。由此導致企業醫院失去服務半徑，競爭力降低，甚至無法生存。這都讓茂名石化醫院這一類國企改制的國企醫院面臨著如何生存，如何發展的現實思考。

除了內外交困的局面，茂名石化醫院這一類脫了企業殼的國企醫院無論是事業單位、企業化運行還是股份制后都面臨著極大的管理問題，最典型的就是毫無成本觀念，整個醫院沒有方向，管理沒有目標，效益無從說起，這些問題進一步放大國企醫院在初次改制后面臨的困境，既是國企醫院斷奶后的無奈，也是后娘養的公立醫院的真實寫照。

管理發力，絕處求生

但是茂名石化醫院后來的成功，充分證明沒有管理，不但是沒有效益，是根本不會有醫院的未來。2008年秋，中石化改制醫院協會為了實現茂名石化醫院脫困，重新走上發展正軌，開始考慮在中引入社會資本，通過和山西某企業共同成立管理有限公司的方式，開始了茂名石化醫院的二次改制。在這次改制中，茂名石化醫院對投資者提出三個原則性要求：足夠的資金、較高的技術和一定的管理經驗。經過將近一年的談判，直到2009年7月，醫院代表最終與該醫療投資管理公司簽訂了投資權益轉讓合同，將職工股權100%的轉讓，保證投資的社會資本擁有對醫院的全部控制權和話語權。這之后經過五年的努力，在醫療投資管理公司的努力下，茂名石化醫院的管理有了顯著的改善，在外部理順了醫保支付環境，內部理順了醫院和員工的激勵約束關系后，持續強化內部管理，不斷提升醫療服務能力、規模和技術，醫院的運營環境和職工待遇都有了極大的改善，現在已經進入創建三甲的行列，成為改制后國企醫院的典范。

與此類似，也有國企醫院走的是掛靠之路，通過引入大型公立三甲醫院的品牌、技術、人才來實現國企醫院的再出發。比如杭州玻璃廠企業醫院的改制，走的是掛靠公立三甲的路子。作為杭州市第一醫院集團的緊密成員，該院改制后同時掛上了“杭州市第一人民醫院城北院區”和“杭州市老年病醫院”兩塊牌子，發展社會急需的老年特色專科，且收費比一般公立三甲低1/3，發展勢頭非常好，也已在創建三級醫院。

人才匱乏，正果難修

與茂名石化醫院等投后管理的成功相比，失敗的案例更是比比皆是，其中華潤武鋼總醫院可以說從反面證明了醫院遠不是一投了之的行業，而是要充分重視投后管理。華潤在收購武鋼總醫院之前事實上有著收購昆明兒童醫院的成功經驗，但是后面入主武鋼總醫院的局面卻是讓人大跌眼鏡。

一方面，2013年4月，集團入主武鋼總醫院，但新成立的醫院管理公司第一屆董事長仍來自武鋼，這被醫療投資界人士認為“不符合慣例”。此外，華潤武鋼總醫院（東區）的領導班子保持不變，管理上也沒有任何變化。同時，整個華潤武鋼總醫院1000多張病床、2000多名職工的三甲醫院，改制后完全沒有引進具有企業經營優勢的激勵機制和績效管理改革，也沒有落實醫院改制造成的各種落差的補償措施，這導致既沒有有效激發體制活力，也沒有煥發醫院各層次人才的主動性積極性。造成改制后員工期望落差較大，隨后人員出現大規模變動，對醫院的運營造成了較大影響。

粗略來看，這跟華潤醫療管理人才儲備不足有著直接的關系，作為在醫療領域一直處心積慮要大展宏圖的華潤集團，不缺錢，不缺人脈，但是獨獨在醫療管理運營上無法成建制的接收到手的規模醫院，這對于接下來醫院改制中謀求大規模收購醫院的各方力量是不得不面對的挑戰。

借力市場，才是正途

國企醫院的改制，涉及資產權屬改變、人員編制劃轉等問題，目前相關法律法規尚不完善，可以探索多種形式的轉制重組。除了向地方政府移交或托管，掛靠公立醫院，還可以引進社會資本進行轉制和重組，可以有全退全進、股份制、國有民營等多種形式。這一次中央對于市場化改革提出的混合所有制路徑也是醫院改革，特別是國企醫院改革可以嘗試的路徑，但是相應的國資和財政系統則擔心出現國有資產流失，以及不可控的土地債權等利益輸送等問題，對此一直有風聞衛生計生委準備在今年出臺針對以國企醫院為主要對象的公立醫院的改革方案，以推動相關醫院的所有制改革方案，其實相較于2002年的初次改制情況來看，在今天市場已經能夠起到基礎性資源配置作用的社會主義市場經濟體制下，市場化機制已經有一套成熟的辦法來處理包括完善國有資產評估、醫院土地使用權、人員安置、醫院營利性/非營利性等方面的配套政策的辦法，而且有辦法使之細化、具有可操作性。現在的關鍵是：新一輪改制應增強主管部門之間的溝通，而且要力爭做到公開化、透明化、合法化操作，這才是正道。