一個神奇的公司制度 中國式高效早餐會制度

原標題：一個神奇的公司制度：中國式早會

管理跟不上又可能導致企業崩盤。正是在這種兩難中，阿里巴巴、三一重工、中國平安等企業開始萌芽適應性極強的管理方法、管理制度。

過去三十年中，中國經濟飛速發展，中國企業飛速成長，在此時期，中國企業（包括民營企業）首要解決的是快速發展的問題，很難有企業拿出大量精力投入到流程制度規劃上，而且市場瞬息萬變，很難建立一個包羅萬象的流程制度，即使制定了流程，也很難包括所有情形所有因素。

但是，管理跟不上又可能導致企業崩盤。正是在這種兩難中，阿里巴巴、三一重工、中國平安等企業開始萌芽適應性極強的管理方法、管理制度。

它們既沒有走向一些跨國公司以正規之名的文牘主義，也避免了鄭百文式的快速發展下的管理崩潰。

早餐會制度就是內生于中國企業、適應中國經濟發展形勢的管理制度。

“一日之計在于晨”，并非每一位企業家都愿意數年一日地堅持開早會。去年轟轟烈烈宣布退休的馬云就曾經說，“不希望七八十歲還在公司開早會，因為這樣的人生沒有什么意義。”

傳聲筒

在京東集團，每一天的工作從早會開始。

早上8點30分，京東集團的所有CXO、負責各個板塊的VP和部分業務總監都會準時進入會議室，與此同時，京東分別位于北京、上海、沈陽、成都、武漢、廣州和西安七個大區的區總和關鍵業務負責人，以及位于江蘇宿遷的客服中心負責人都會以視頻會議的形式參加早會。

在京東的管理層看來，早會制度意味著高效。

去年4月份，浙江江蘇地區確診了幾例禽流感病例。此前在北京親歷了2003年非典的劉強東對于大規模傳染性疾病至今仍心有余悸。

為此，當天的早會上，創始人劉強東的工作重點放在傳達如何防御禽流感上，他還親自列了10多條要求，甚至細化到各地財務必須提前取出一些現金，如果有員工感染禽流感，第一時間能夠有財務保證。而集團早會一結束，各高管回去以后的第一件事情就是向剛上班的員工準確地傳達好這方面的信息。

“從8點半到9點半，整個集團上上下下就全部了解清楚了。這是一個特別方便和高效的平臺，公司領導層的決策和需要實施的規定通過這個平臺特別迅速地發布下去，各地遇到什么特殊情況、需要總部支持的，也可以迅速得以解決。”有京東方面的高管告訴《第一財經日報》。

對此，上海交通大學安泰經濟與管理學院院長助理唐寧玉分析：“在組織架構上，當企業部門化之后，部門之間溝通就沒有那么密切了，很多管理者可能集中關注于自己分管的部門，對其他部門不太了解。”她指出，“部門化之后，企業需要整合，早會就是整合的一種協調機制。”

在唐寧玉看來，每天一次的整合對于外部環境變化非常快的企業而言，是非常必要的。通過每天的早會，各個部門能夠時刻對公司總體的狀況清楚地了解。 “相比公司內部系統或者郵件通知，早會增加了面對面的接觸，更多的互動對于溝通和情感上的信任會更有幫助，也能夠更迅速得到反饋。”

對此，京東集團副總裁李曦證實，如果有什么項目需要跨部門來商討的話，大家就會利用早晨的時間，約好在早會之后進行溝通。“早會的時候人最齊，等早會結束之后，大家就開始忙碌了。”

控制權

無論具體形式如何，企業的早會往往能夠直接反映領導者的管理風格，特別是對于高控制型的領導者，必會在管理制度上體現自己的個性。

事實上，即使如王石，當年也曾是一位在例會上事無巨細、親歷親為的“中國式”老板。

王石此前出了一本書，名為《王石說：我的成功是別人不再需要我》，知名領導力專家張偉俊通讀全書之后“意會”出了三層意思：首先，當年萬科曾經是需要王石的；其次，現在萬科已經不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標志。

對于這樣的“進化”，王石自己也坦承這是一個痛苦的“革命過程”。

據了解，王石在該書中寫到，他辭去總經理職務后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據王石自己說，他當時有不請自來、沖進會議室去的強烈“沖動”。

唐寧玉指出，企業創業初期，早會主要以企業領導者為主，作為一個控制者領導者將自己的想法傳遞給員工。而隨著企業發展，員工隊伍不斷壯大，企業的架構也開始立體起來，早會就變成了企業家搜集信息的主要渠道，促進大家將各自的想法說出來，“企業家更多成為一個傾聽者，在諸多信息基礎上，做出更好的判斷。”她對《第一財經日報》說。