分拆電視業(yè)務(wù) 索尼整體仍難扭虧

原標(biāo)題：分拆電視業(yè)務(wù)索尼整體仍難扭虧

分拆后索尼從封閉走向合作；第一財季盈利靠賣資產(chǎn)；未來或全面退出消費品領(lǐng)域

與以往孤傲的姿態(tài)不同，索尼今年發(fā)布夏季電視新品叫來了合作伙伴華數(shù)傳媒，會上索尼還宣布了與小米“牽手”。

這是索尼電視業(yè)務(wù)今年7月被分拆之后發(fā)生的變化，曾有十年虧損紀(jì)錄的索尼電視，露出值得期待的端倪。但整個索尼公司卻依舊不樂觀，一季度凈利潤貢獻中“賣資產(chǎn)”占據(jù)大半，全年依然預(yù)虧。

相比其他日本電子企業(yè)都陸續(xù)退出消費電子領(lǐng)域而重獲新生，索尼還在堅守，它擁有從游戲、影視、音樂，到電視、手機、錄像機最齊全的消費電子產(chǎn)業(yè)鏈。是進是退，索尼未來之路將走向何方？新京報記者李媛

索尼牽手小米

高傲的索尼，每年都發(fā)布電視新品，但每年只重復(fù)強調(diào)一個賣點：音畫質(zhì)。而在今年的新品發(fā)布會上，索尼首次高調(diào)談起“小伙伴”。

8月7日，索尼（中國）宣布與小米合作，將小米盒子的內(nèi)容置入索尼電視。

索尼（中國）消費電子營業(yè)本部家用顯示產(chǎn)品部總監(jiān)陳巍介紹，小米盒子與索尼電視互聯(lián)，小米盒子的內(nèi)容可成為索尼電視用戶界面（UI）中的一項，“用戶直接用索尼遙控器就可控制小米盒子的內(nèi)容”。而且，智能電視的內(nèi)容至少每年升級一次，“連接小米盒子后，索尼電視的智能內(nèi)容升級更便捷”。

當(dāng)天，索尼（中國）還與華數(shù)傳媒、索尼影視合作，首次在中國市場推出了4K（超高清）盒子（媒體播放器），用戶可以通過它下載真正的4K影片。

其實，索尼有自己的電影娛樂公司，影視、音樂內(nèi)容相當(dāng)豐富，但過去它的內(nèi)容、硬件在中國市場是“兩張皮”，并未協(xié)同作戰(zhàn)，此次借助華數(shù)傳媒的播放平臺結(jié)合索尼影視的4K內(nèi)容，索尼終于解決了這個難題。

隨著游戲機解禁，索尼電視與索尼游戲的互動也有了新進展。上半年，索尼與東方明珠合作成立了合資公司，索尼中國區(qū)總裁栗田伸樹透露，合資公司于今年7月末注冊完畢，不久將會發(fā)布新品。“相信，通過游戲業(yè)務(wù)，可以把更多年輕人重新吸引到客廳、吸引到電視機前”。

至此，索尼電視的賣點終于突破了4K，開始加入“智能”、“游戲”等元素，而這些在中國市場早已是熱火朝天。

索尼姍姍來遲，但畢竟還是來了。這些變化都始于7月1日，索尼電視業(yè)務(wù)正式獨立。栗田伸樹說，獨立后的索尼中國區(qū)彩電業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變動不大，但決策和運營效率提高了。而陳巍認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)時代，合作將是趨勢”。

這些提法，對索尼這頭喜歡固守傳統(tǒng)的大象來說，都是新穎的。

盈利依賴賣資產(chǎn)

有人說，索尼電視業(yè)務(wù)的獨立看似是集團拋棄了電視業(yè)務(wù)，實際上卻是讓電視業(yè)務(wù)扔掉了包袱快速前行。但索尼大本營卻依然不夠樂觀。

索尼引以為傲的電視業(yè)務(wù)曾有連續(xù)虧損十年的記錄，目標(biāo)是要在2014財年扭虧。索尼中國區(qū)總裁栗田伸樹介紹，2014財年第一季度，索尼彩電業(yè)務(wù)錄得79億日元的營業(yè)利潤。

但是從背靠大樹好乘涼的角度來說，索尼總部大本營在甩開了電視、PC部門后，依然不夠樂觀。

索尼一季度財報顯示，凈利潤為268億日元（約合2.61億美元），同比增長757.3%，營業(yè)利潤為698億日元(約合6.9億美元)。營業(yè)利潤的貢獻主要來自于游戲機（PS4）和電影業(yè)務(wù)，其中游戲和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)利潤為43億日元，影視業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)利潤78億日元，家庭娛樂及音頻業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)利潤77億元。

但一個不能忽視的事實是，出售資產(chǎn)對利潤貢獻的比例大于索尼任何一個業(yè)務(wù)體系。第一財季索尼出售日本的一處科技設(shè)施獲得的收益，為索尼該季度的營業(yè)利潤貢獻了將近150億日元。

索尼賣資產(chǎn)的瘦身之路，自去年1月起已經(jīng)持續(xù)了一年多，先后出售了美國總部大樓、東京品川區(qū)NBF大崎大廈等4處地產(chǎn)，還有股權(quán)出售。索尼“變賣家當(dāng)”的次數(shù)越來越多。

從以上數(shù)據(jù)來看，很難說索尼的業(yè)務(wù)真正復(fù)蘇。在財報中，索尼甚至還下調(diào)了智能手機和電視的銷量預(yù)期。

更糟糕的消息接踵而至。近日索尼宣布，申請從掛牌44年之久的倫敦證券交易退市。索尼在倫敦證交所的生涯將于8月29日前正式畫上句號。理由是交易量過小。

但索尼方面稱，公司仍將繼續(xù)在東京和紐約交易所上市，新京報記者發(fā)現(xiàn)，索尼自2000年在紐交所上市后，股價最高點曾達到157美元，后一路下跌至2012年底不足10美元，截至記者發(fā)稿，索尼股價為17.36美元，僅為當(dāng)年的1/10左右。

復(fù)興之路在何方？

相比而言，與索尼同一天發(fā)布財報的同行松下、夏普，復(fù)興的勢頭更好一些。在消費電子領(lǐng)域，唯一還在堅守的索尼的未來在何方？

松下一季報顯示，凈利潤379億日元，同比增長35%。這意味著，在2013財年扭虧后，松下的收入和利潤增長都已經(jīng)進入良性軌道。

上個財年也已扭虧的夏普，2014財年第一季度營收和營業(yè)利潤都呈現(xiàn)增長，虧損額由去年同期的179億日元大幅降至17億日元，夏普預(yù)計全年凈利潤將達到300億日元，是去年的2.6倍。

夏普的業(yè)績主要依賴面板，復(fù)興之路還在艱難前行。而早已轉(zhuǎn)攻B2B業(yè)務(wù)的松下已經(jīng)高歌猛進，獲得新生。松下稱，一季度盈利主要靠住宅、車載等相關(guān)事業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長。過去兩年，松下通過裁員、剝離等離子電視業(yè)務(wù)等措施已經(jīng)甩開了消費電子的身份，開始重新定位。近日松下與特斯拉就生產(chǎn)鋰電池的超級工廠建設(shè)達成協(xié)議，松下將負(fù)責(zé)生產(chǎn)并供應(yīng)鋰電池，松下稱，“加速在整個電動車市場的擴張”。

可以說，曾經(jīng)在消費電子領(lǐng)域的日本企業(yè)都已經(jīng)相繼退出，唯一還在堅守的就是索尼。

業(yè)內(nèi)資深人士南冥一鯊認(rèn)為，全線退出消費品硬件是大勢所趨，索尼的未來還是在B2B領(lǐng)域，成為一個零部件公司。

實際上，索尼在B2B領(lǐng)域確實有優(yōu)勢。比如在手機攝像頭市場，索尼借助其在音像方面的優(yōu)勢，正在壟斷大部分安卓旗艦手機的攝像頭供應(yīng)。在下一代顯示技術(shù)OLED方面，索尼早已針對廣電（節(jié)目播出監(jiān)視器）、醫(yī)療（手術(shù)監(jiān)視器）等B2B領(lǐng)域開始研發(fā)。

而南冥一鯊的斷言也已在其他日系企業(yè)上成為現(xiàn)實。日立、東芝等日企都已完成從B2C向B2B的轉(zhuǎn)變。日立從2007年就開始逐步放棄消費電子業(yè)務(wù)，從停產(chǎn)PC到賣掉硬盤業(yè)務(wù)，2012年8月停產(chǎn)電視，現(xiàn)在的日立基本轉(zhuǎn)型為一個B2B公司，聚焦在云計算、智能城市、工程機械業(yè)務(wù)。南冥一鯊說，它們活得也不錯，索尼在這方面應(yīng)該向日立學(xué)習(xí)。

而索尼方面，仍在沿著“救火”CEO平井一夫在2012年提出的“一個索尼”的復(fù)興計劃前行，加強數(shù)碼影像、游戲和移動三大核心電子業(yè)務(wù)，扭轉(zhuǎn)電視機業(yè)務(wù)局面，加強開拓新興市場，以求2014年以前扭虧為盈。

此前，索尼財報中曾提到2014財年預(yù)虧500億日元，據(jù)此判斷扭虧依然很難。

■ 觀察

“日本經(jīng)營之神”談日企衰退

日本電子企業(yè)曾席卷全球市場，如今明顯衰退。衰退的原因到底在哪里？

有人說是因為日元升值，也有人說是缺乏創(chuàng)新。總之，原因很復(fù)雜。被稱為日本經(jīng)營之神的企業(yè)家稻盛和夫曾在接受媒體采訪時，從日本的歷史文化和社會環(huán)境角度對此有過深入剖析。目前日本電子企業(yè)仍在艱難徘徊，這些話或許對包括中國在內(nèi)的很多企業(yè)而言，都有借鑒意義。

稻盛和夫說，戰(zhàn)后，先人們竭盡全力想讓日本從滿目瘡痍的廢墟中重新站起來而拼搏，泡沫經(jīng)濟時期達到頂峰。泡沫崩潰后，日本經(jīng)濟迅速陷入衰退。拼搏的激情一下子就萎縮了，這樣無計可施的狀態(tài)持續(xù)了20多年。在經(jīng)濟泡沫中遭受了重大打擊，日本的經(jīng)營者都開始變得謹(jǐn)小慎微，不愿意承擔(dān)危險和冒風(fēng)險。

此外稻盛和夫說，日本的環(huán)境非常不利于風(fēng)險企業(yè)的成長，簡直就是“槍打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了風(fēng)險投資等尋找“出頭鳥”加以培育的環(huán)境，自己找到創(chuàng)業(yè)者說“我為你提供資金”的做法在美國很普遍，雖然這里面也有想通過企業(yè)獲利的想法，但美國這種培育“出頭鳥”的習(xí)慣很強。在日本，風(fēng)險企業(yè)難以成長的另一個原因在于嫉妒心。我感覺如果年輕創(chuàng)業(yè)者獲得成功，企業(yè)上市，就來挑毛病、拖后腿的傾向在日本很嚴(yán)重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強烈，厭惡“出頭鳥”的傾向非常明顯。（李媛）