娃哈哈多元化：飲料帝國的土豪式商業法則

隨機擴張得與失

“除了錢，什么都沒有。”宗慶后曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本后盾，宗慶后在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副“財大氣粗”的陣勢。

但是“不差錢”的娃哈哈卻始終沒有收獲多元化的果實。

“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。”有業內人士就此指出。

每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶后自認為可以取勝的“法寶”。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入后，立即呈現出消化不良。

“娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢；不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運營優勢。” 羅建幸認為。

對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會“馬失前蹄”，中投顧問公司咨詢顧問崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路并沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。”

其實宗慶后自己也明白，“企業盲目多元化，只能必死無疑。”所以，在他看來，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。”

事實上，娃哈哈并非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過并購、投資向上游發展，或是進行同行業并購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。“但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶后看不上的。”

因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向“錢”看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶后自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，“他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。”

這種“宗式邏輯”似乎能從娃歐商場的“善后”處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉并未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶后或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。

上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍在接受媒體采訪時就表示，“其實，娃哈哈并沒有多元化的發展戰略，宗慶后的多元化基本上都是異想天開，而宗慶后本人就是一個機會主義者。”

“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！” 羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”