沃爾瑪全面接管1號店放棄自建電商平臺 盈利點難尋

迫切轉型盈利點難尋

增加電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業務增長的重要突破點，對于堅定轉型且頗為迫切的沃爾瑪中國來說，將1號店收回自己手里運營，統一協調資源只是時間問題。早在今年初，沃爾瑪中國區總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）就曾明確表示，希望大家把沃爾瑪看做是一家O2O零售商。今年5月，沃爾瑪在深圳發布了其O2O平臺速購，該平臺包括“沃爾瑪”手機App、供顧客自提貨的門店“速購服務中心”以及線上線下多種移動電子支付方式。簡單地講，顧客手機下單后可在家收貨或者到沃爾瑪門店自提。最新數據是，速購上線40天，下載量超過10萬。

不過，O2O在眼下的中國市場是“燒錢卻難盈利”的另一種稱呼。在速購上線之前，國內多家服務商超最后一公里、一小時送到家的O2O公司已經打得火熱。小e到家總經理榮光認為，將商超貨品送到消費者家中，這種商業模式符合當下的消費趨勢，也可以幫助傳統零售業提高銷售額、進店率，抵御電商平臺對線下門店銷量的沖擊。“但這種基于商超的線上和線下相結合的運營模式也在探索中，國內尚未有成功的案例，最大的痛點是運營和人力成本， 這個業務的出發點就是為用戶提供快速便捷的服務，所以目前階段需要大量的人力保障服務質量，成本較高。”在榮光看來，超市本身的毛利維持在10%-15%，凈利在3%-5%，商品價格一致的情況下，如果再加上專門的揀貨團隊和送貨服務，單就這項業務來講，實現盈利是不可能的事情。榮光透露，現在送到家的O2O公司之所以大力補貼、爭取用戶、運費極低，這是初期培養用戶習慣和用戶規模，待到消費者黏性形成，所有公司無一例外要做入口，對接各種生活性服務，這些才是可能盈利的業務。

趙廷超表示，在實際運營中，一個社區周圍大概有兩三個規模型超市，分配到每個超市的訂單每天有100多單，從訂單量和客單價來說，都不足以支撐配送到家的服務費用，這個投入產出并不劃算，未來還是要依靠服務增值來維持運營。

對于沃爾瑪速購來說，所有商品和線下門店均無區別，作為沃爾瑪自己的O2O業務，速購平臺化發展，對接其他服務和商品的可能性極低，這也造成了速購盈利的困局。北商研究院分析認為，速購目前只在深圳運行，如果逐步推向全國，可以整合1號店之前布局的供應鏈系統，尤其是北京、上海的自建物流，但是沃爾瑪將為此付出的物流費用仍然不可想象，短期內也不會為沃爾瑪中國的業績增加實質籌碼。

全球電商業務還在探索期

把眼光從中國收回，眼下的美國，沃爾瑪和亞馬遜正在打“價格戰”，前者已經啟動為期3個月的在線促銷以應對亞馬遜的“Prime Day”活動。亞馬遜Prime Day是面向其金牌服務會員的促銷活動，同時，沃爾瑪最近至少從eBay挖走了65名專業技術人員，希望以此加強電子商務領域的競爭力。

據媒體報道稱，卸任沃爾瑪董事會主席的Rob Walton在6月5日召開的全球股東大會上談到，沃爾瑪正在經歷深刻變革，這個變革由互聯網引起。“過去幾個月，我們董事會談論最多的就是互聯網，我們正在加快電子商務的推進工作。”據了解，沃爾瑪2016財年將投資至少12億-15億美元用于電子商務和數字計劃的建設，而在2015財年這個投資額為10億美元。增加線上投入的同時，實體店正在削減預算。2015年沃爾瑪新店擴張的預算同期減少了8.5億美元。

柯俊賢在速購啟動儀式上表示：“隨著科技的發展，沒有純粹的傳統零售商，注重顧客體驗的電商也不會只固守互聯網和移動互聯網。沃爾瑪速購平臺的推出是一個重要的里程碑，它是實體店業務的有益補充和延伸，我們將實體店與電子商務服務進行無縫聯接，希望成為真正的O2O公司。”

不過，在一位不愿具名的從業人士看來，“傳統零售只是把電商作為一種渠道而已，但線上用戶獲取成本高、黏性低，更需要專業化運營。這種運營是從消費者角度出發，而現在的傳統零售做電商是從自身發展來考慮。但他們真正需要研究的是如何提高門店供應商品與社區消費匹配度，如果店內大部分商品消費者不需要，送到家也無濟于事”。

（北京商報記者 邵藍潔/文 新華社/圖）